影響班組長(zhǎng)系統(tǒng)培養(yǎng)主要有以下三個(gè)方面：
一、班組長(zhǎng)的定位
對(duì)于班組長(zhǎng)這個(gè)職位有人戲稱(chēng)為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個(gè)“兵頭將尾”則是影響班組長(zhǎng)系統(tǒng)培養(yǎng)的第一個(gè)障礙。在筆者多年的運(yùn)營(yíng)管理生涯中，發(fā)現(xiàn)最明顯的二類(lèi)現(xiàn)象不外乎如下：
兵頭乎？ 作為班組的領(lǐng)頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見(jiàn)車(chē)頭跑，不見(jiàn)車(chē)身動(dòng)；或者作為班組老大為民請(qǐng)?jiān)?，處處站在員工的角度來(lái)和中心較勁。
將尾乎？ 把自己徹底的歸入管理者隊(duì)伍，每天繃緊階級(jí)斗爭(zhēng)的那根弦，嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)的要求對(duì)下屬組員進(jìn)行監(jiān)工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權(quán)不用過(guò)期作廢之嫌。
對(duì)以上這幾種現(xiàn)象的發(fā)生，我們不能簡(jiǎn)單的將責(zé)任歸在這些班組長(zhǎng)身上，因?yàn)檫@個(gè)職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程，即工作職責(zé)由原來(lái)的只需要做自己的那一畝三分地的“理事”轉(zhuǎn)變?yōu)橐?fù)責(zé)十幾個(gè)伙伴的“管人”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的節(jié)點(diǎn)如果沒(méi)有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想象來(lái)規(guī)劃這個(gè)“兵頭將尾”的日常工作了。
因此筆者認(rèn)為在班組長(zhǎng)的系統(tǒng)培養(yǎng)前首先要清晰他們的工作定位，而定位為“教練”（Cocah）則是比較適合國(guó)內(nèi)呼叫中心運(yùn)營(yíng)要求，教練的含義是指班組長(zhǎng)從組員自身的角度和目標(biāo)出發(fā)，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績(jī)效。在工作過(guò)程中，班組長(zhǎng)和組員共同為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)而采取的制定計(jì)劃、采取行動(dòng)、總結(jié)分析的一系列過(guò)程。
教練的含義包括： 分析組員特性并制定個(gè)性化的目標(biāo) 與組員共同分析現(xiàn)狀并制訂改善措施 跟蹤組員改善過(guò)程并及時(shí)給予幫助 定期總結(jié)改善結(jié)果并制訂下一階段目標(biāo) 在我們?cè)谛蕾p一場(chǎng)精彩球賽的時(shí)候往往發(fā)現(xiàn)教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因?yàn)樗囵B(yǎng)了球員并根據(jù)他們的特點(diǎn)排出最佳組合而戰(zhàn)勝對(duì)手。
同樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否在公司中具有“江湖地位”則要看這個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)是否是一個(gè)稱(chēng)職的教練了。
二、班組長(zhǎng)的素質(zhì)規(guī)劃
在呼叫中心要做一個(gè)好的“教練” 也不是一件輕而易舉的事情，除了業(yè)務(wù)知識(shí)這個(gè)硬性條件外，對(duì)于教練本身素質(zhì)也會(huì)有若干的要求，而這些要求來(lái)源于班組長(zhǎng)的細(xì)分工作職責(zé)，以班組長(zhǎng)的常規(guī)工作舉例通常包括以下模塊內(nèi)容：績(jī)效管理、團(tuán)隊(duì)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理。而績(jī)效管理里面又包括績(jī)效目標(biāo)分解、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)等工作內(nèi)容。
這些工作內(nèi)容對(duì)于執(zhí)行者而言是需要一定的素質(zhì)要求，例如績(jī)效溝通這項(xiàng)工作就要求班組長(zhǎng)要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績(jī)效溝通這項(xiàng)工作內(nèi)容。換句話(huà)來(lái)說(shuō)如果一個(gè)班組長(zhǎng)的素質(zhì)不能全面達(dá)到要求則不可能勝任這個(gè)崗位。因此，在班組長(zhǎng)培養(yǎng)過(guò)程中，一方面我們要根據(jù)提煉出來(lái)的班組長(zhǎng)素質(zhì)能力要求去針對(duì)性的選拔合適的人員；另一方面則要根據(jù)這些能力素質(zhì)要求來(lái)有計(jì)劃、有目的通過(guò)培訓(xùn)、一對(duì)一指導(dǎo)等方式來(lái)培養(yǎng)這些班組長(zhǎng)。
三、班組長(zhǎng)的培養(yǎng)計(jì)劃
班組長(zhǎng)的培養(yǎng)不是一蹴而就的，這需要一個(gè)周期性的過(guò)程。在很多呼叫中心，由于人員流失較大，對(duì)于班組長(zhǎng)的培養(yǎng)幾乎是沒(méi)有計(jì)劃性的，發(fā)現(xiàn)哪方面能力存在不足了往往是請(qǐng)咨詢(xún)公司過(guò)來(lái)上一堂培訓(xùn)課或現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)幾天，這樣的結(jié)果往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。隨著人員的變化和運(yùn)營(yíng)環(huán)境的改變，這些知識(shí)很難沉淀下來(lái)作為一種管理文化而延續(xù)下去。
在班組長(zhǎng)的培養(yǎng)計(jì)劃中筆者認(rèn)為重點(diǎn)要做好二項(xiàng)工作： 階梯式的培訓(xùn)計(jì)劃 對(duì)于班組長(zhǎng)的培訓(xùn)一定不能只局限于救火式的培訓(xùn)，而是要從班組長(zhǎng)任職前就要提前做好規(guī)劃，呼叫中心的班組長(zhǎng)大多是第一次走上管理崗位，都面臨著一個(gè)成長(zhǎng)周期的問(wèn)題，都會(huì)經(jīng)歷從青澀、成長(zhǎng)、成熟幾個(gè)階段。呼叫中心要根據(jù)自己本身的行業(yè)特點(diǎn)從意識(shí)、業(yè)務(wù)、管理等不同層面來(lái)制訂培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)可以通過(guò)內(nèi)訓(xùn)和外部引進(jìn)多種方式結(jié)合進(jìn)行，再輔之以指導(dǎo)人制度及培訓(xùn)效果跟蹤表等工具，將培訓(xùn)知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力。
四、工具化的操作指引
對(duì)一個(gè)呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實(shí)際上是可以以標(biāo)準(zhǔn)化工作流程及管理工具固化下來(lái)的，特別是超過(guò)500個(gè)座席的一些大中型的呼叫中心，如果不把班組長(zhǎng)的日常操作和管理重點(diǎn)固化成工具手冊(cè)，很難想象在一個(gè)擁有1000多人，五六十個(gè)班組的這樣一個(gè)呼叫中心大家能夠步調(diào)一致 。
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